Month: janeiro 2015

O sonho, o fluxo e o pássaro

Em alguns Agile Tour, apresentei em quase todas as cidades o meu workshop, buscando o estado de fluxo. O que se segue aqui é uma descrição do mesmo, para que você também o possa aplicar em sua equipe, talvez levando um pouco mais de entendimento sobre Lean-Kanban ou ao menos, fazendo-os pensar sobre o assunto.

No começo é necessário lembrar de uma lenda japonesa que diz que se você tiver um sonho, algo que você deseje muito, basta produzir 1000 (mil) tsurus (pássaros ou garças de origami) e pendurá-los em uma cerejeira que esse desejo é atendido. Bom, eu desejo uma Harley-Davidson, qualquer modelo (preferencia pela FatBoy), portanto peço aos que atenderam para esse workshop que me ajudem.

O processo para fabricar o tsuru é bem simples e não exige nenhum conhecimento prévio de dobradura. Ele pode ser apresentado nas sete etapas que podem ser observadas nas fotos abaixo:

tsuru_step1 tsuru_step2 tsuru_step3 tsuru_step4 tsuru_step5 tsuru_step6 tsuru_step7 tsuru

Assim, dividido em 7 etapas distintas, necessita-se de uma equipe de 7 pessoas no mínimo para executar essa atividade. Organize-os em uma sequência de mesas, mais ou menos como uma linha de produção.

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Além dos papés de quem vai efetivamente executar o trabalho, precisamos de pessoas que monitorem o processo, observem-o e foquem em aperfeiçoa-lo. Claro que os inputs podem vir de qualquer membro da equipe, mas se não houver com o foco nisso, equipes inexperientes podem ter dificuldade para gerir as mudanças no princípio. Assim, precisamos de uma pessoa para anotar os dados em duas planilhas, a primeira é bem simples, com um número para cada etapa em cada um dos ciclos. Nela devem ser anotados quantos itens ficaram em cada etapa ao final do tempo dado.

tsuru_tracking

Um último detalhe que as imagens não descrevem, o primeiro membro da equipe, aquele que corta o papel para ser um quadrado, deve anotar em qual ciclo/lote aquele papel foi cortado. Isso será usado na outra planilha onde vamos montar um gráfico de dispersão. Essa planilha é opcional (portanto a anotação também), somente para o caso de você querer ensinar sobre Lead time e quanto tempo as tarefas podem estar paradas dentro do seu processo. Eu costumo faze-lo direto no Excel, ferramenta excelente e necessária para esse workshop.

Muito bem, equipe treinada no processo, observadores a postos, trackers alinhados sobre o que deve ser medido, iniciemos o trabalho, que se realizará em ciclos de 4 minutos. Correndo o primeiro ciclo (ou sprint, iteração, o que você achar melhor) algumas disfunções já são visíveis. A primeira é que o processo está desbalanceado, com etapas muito simples e outras muito complexas. Isso visivelmente vai gerar gargalos, mas não podemos chegar no processo final ainda, então muita disciplina é necessária nesse momento. Outra observação que se pode fazer é que existem pessoas que tem mais afinidade com algumas atividades, outras com outras e ainda temos aquelas que não se adaptam a trabalhos manuais. Normal, não somos todos iguais e as diferenças, quando assumidas, devem ser respeitadas.

O ideal é executar o ciclo de desenvolvimento umas 7 vezes aproximadamente, dando sempre um tempo entre os ciclos para que as pessoas parem, reflitam e implementem modificações. Ao final, muitas equipes foram capazes de compreender aonde estão os seus gargalos e agir para tratá-lo. Já outras colocaram mais e mais recursos da platéia na equipe até perceberem que essa era uma das piores soluções. A seguir alguns dos gráficos gerados por essas equipes. Neles os gargalos ficam muito claros a partir de um tempo. Algumas equipes souberam lidar com seus problemas em tempo, outras precisaram de ajuda, ainda houveram outras em que nem com ajuda o tempo foi suficiente para resolver.

Uma coisa que pode se fazer para lembrar o quanto trabalho em progresso é ruim é, no meio do processo, lá pelo 4º ou 5º ciclo, avisar que o mercado mudou e não se interessa mais por pássaros, mas sim por aviões de papel. Isso fica especialmente evidente caso a equipe não tenha se preocupado em limitar o WIP (Work in progress) pois todo os itens começados e não acabados agora terão de ser ou jogados fora ou vendidos à preço de banana. De qualquer forma, sua produção teve um prejuízo.

Seguem alguns gráficos de equipes que realizaram esse workshop.

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Essa obviamente é uma descrição bem superficial, ao final ainda conversamos sobre teoria das restrições, como promover mudanças e outras observações que o público apontar.

O importante é que no final, todos perceberam a importância de observar o sistema como um todo, de tratar os gargalos de seu processo produtivo, como medir de maneira justa e ainda como a limitação de trabalho em progresso pode ser uma ótima opção para tudo isso.

Estruturando a retrospectiva

Recentemente em um dos meus últimos trabalhos como coach precisei recomendar um modelo inicial para as retrospectivas. É claro que o ScrumMaster precisa pensar em maneiras diferentes para evitar que essa cerimônia importantíssima caia na monotonia, mas a primeira, para que se descubram os sabores (ou dissabores) de uma retrospectiva, pode ser o ponto mais importante de uma equipe ágil.
Acredito que o primeiro ponto que preciso tocar aqui é porque fazemos retrospectivas. Numa visão Lean mais xiita poderíamos pensar que tudo que não agrega valor ao produto, por consequência ao cliente, não deveria estar presente no processo. Mas se dermos uma rápida olhada ao que diz o último (mas não menos importante) princípio por detrás do manifesto poderemos observar:

Em intervalos regulares, o time reflete em como ficar mais efetivo, então, se ajustam e otimizam seu comportamento de acordo.

Veja, faz parte do conceito de ser ágil pensar em maneiras de melhorar o como fazemos nossas coisas. Para mim, na verdade, o centro de “ser ágil” reside na evolução constante. Perceba que usei a palavra “constante” e não cíclica. Isso significa dizer que a evolução deveria ocorrer a todo momento. No instante em que se identifica um ponto de melhoria esse deveria então ser testado e tratado para que quem sabe no futuro faça parte do processo. Mas em um status inicial, equipes precisam de ferramentas para sistematizar sua melhoria. Mais do que isso, podemos dizer até que precisam de ferramentas para se disciplinar, tornar essa cerimônia um hábito e a partir daí sim buscar a evolução contínua. Até lá retrospectivas são muitas necessárias.

Tendo estabelecido o porque, vamos para o como. Muito do que eu falo sobre retrospectivas vem do livro da Diana Larsen e Esther Derby (Agile Retrospectives – making good teams great) pois sempre gosto da ideia de ter timeboxes definidos para cada atividade. De novo, isso disciplina e ajuda as pessoas a manter-se no foco. Assim elas dividem a retrospectiva em fases, como descrito à seguir:

ciclo_retrospectiva

Gosto muito dessa imagem pois tira um pouco da superficialidade de quem somente ouviu sobre a técnica proposta por elas e passamos a ver o ciclo completo. Isso ajuda muito a entender que mesmo retrospectivas, que ocorrem em ciclos, tratam de evolução contínua, pois o ciclo de melhorias nunca para. Assim, o que temos são cinco fases dentro da retrospectiva em si e mais outras que devemos ficar atentos no espaço entre uma retrospectiva e outra.

Set the stage

Momento no qual se explica como procederemos durante a retrospectiva, quais serão suas fases, quanto tempo cada uma levará, se serão necessários alguns acordos de trabalhos (work agreements). É o momento de colocar todos na mesma página para garantir a boa fluidez dessa cerimônia.

Gather Data

A fase da coleta de informações. Você deve criar mecanismos ou ambientes nos quais as pessoas se sintam seguras em relatar os fatos que ocorreram na última iteração. Você pode fazê-lo no momento da retrospectiva mas também pode ser feito de maneira contínua, ao longo do desenvolvimento. Pode ser usada uma técnica chamada timeline, onde você coloca em algum ponto do escritório um quadro que representa o seu ciclo (por exemplo, duas semanas, com um espaço para cada dia) e os membros da equipe vão até esse quadro e o preenchem com os eventos que acontecem no momento em que acontecem. Todo o fato que tiver impacto sobre o desenvolvimento deve ser relatado. Caso queira coletar os dados durante a retrospectiva, pode-se usar outras técnicas descritas no livro, como MAD/SAD/GLAD ou Plus/Deltas.

Generate Insights

Se a fase anterior era só para relatar o que aconteceu, nessa fase a ideia é ter ideias. Não tem ideia boba, a única indicação é que todos trabalhem para resolver os problemas mais do que para defender um ponto de vista. Após os presentes apresentarem suas ideias podemos passar para a próxima fase.

Decide what to do

Uma vez que sabemos o que aconteceu, que tivemos algumas ideias de como resolver, chegou a hora de pensar em quais dessas ideias podem virar ações concretas, coisas que podemos fazer para resolver o problema (ou melhorar o que estamos fazendo) já na próxima iteração. Perceba que aqui já não cabem mais abstrações, precisamos de ações que possam ser executadas por alguém, dentro do espaço de tempo que temos entre as retrospectivas. A técnica dos 5W2H pode ajudar a sistematizar essa fase.

Close the retrospective

Encerre relatando a todos as decisões tomadas, quem as executará, quais foram os problemas tratados e quando será a próxima retrospectiva.

Agora algumas dicas gerais

O foco da retrospectiva é a busca por soluções para problemas e melhorias no processo. Não é uma disputa de egos entre qual ideia é a vencedora ou mesmo que eu devo participar em todas as discussões, caso se deva escalonar em times maiores. O foco de todos os envolvidos deve ser sempre a melhoria do processo.

Outra dica importante é se criar um pequeno cronograma que pode ser apresentado no começo, na fase de preparação do ambiente. O próprio livro tem um exemplo.

cronograma_retrospectiva

Por último, mantenha o foco da equipe. Equipes grandes tendem a perder o foco em retrospectivas muito longas, portanto use os timeboxes a seu favor.

Espero que isso os ajude nas suas próximas retrospectivas.